شنبه, 03 تیر 1396 |

رویکرد ذوالیمینین سازوکاری مناسب برای تحول سازمان های کشور

مطالعه موردی : اقتصاد مقاومتی و رویکرد ذوالیمینین(1)

بزرگترین چالش فراروی مدیران سازمان های امروزین، مسئله چابکی سازمانی و لزوم تطبیق با شرایط و الزامات محیطی است. محیط سازمان ها به دلایل مختلف به سرعت دگرگون می شود و تطبیق با این تغییرات به آسانی ممکن نیست. رشد بی سابقه چرخه هم افزای علم و فناوری(2) باعث گردیده که علوم جدید بتوانند موجب پیدایش فناوری های نوین شوند و از سوی دیگر فناوری های نوین (خاصه فناوری ارتباطات و اطلاعات)، علم را به پهنه های جدید برده و علوم جدیدی را خلق کنند. بدیهی است که این پدیده آثار متعددی را در عرصه های مختلف اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و حاکمیتی کشورها و سازمان ها گذاشته است.

بدیهی است که با سرعت رشد علم و فناوری، علوم بین رشته ای نیز توسعه چشمگیری یافته است. مدیریت از جمله رشته هایی بوده است که به واسطه قابلیت تلفیق آن با همه دیگر علوم، به ناچار توسعه یافته است. در حقیقت سرعت تغییرات محیطی رشته مدیریت را بسیار بیش از سایر رشته ها تحت تاثیر قرار داده است. از جمله این تاثیرات می توان به این نکته اشاره کرد که دگرگونی سریع محیطی و شرایط حاکم بر سازمان ها و سیاست گذاران باعث شده که در تدوین استراتژی های ده، بیست ساله (نظیر سند چشم انداز) به علت آمیختگی آنها با عدم قطعیت بسیار بالای شرایط محیطی و محاطی، به ناچار رویکردهای جدیدی آزمایش و تجربه شود. از جمله این رویکردها، رویکردی است که ذوالیمینین نام گرفته و برای توسعه نهادی کشور و همپایی با سرعت توسعه سایر کشورها، پایه ریزی آن در سازمان های کشور از ضروریات به نظر می رسد. کشور برای ورود به دنیای جدید، مقابله با فسادهای جاری و گام برداشتن در راه ساخت آینده ای امیدبخش، راهی جز توسعه از طریق ایجاد نهادهای توسعه ای و یا سوق دادن نهادهای فعلی به سمت توسعه نهادی(3) ندارد.

 

رویکرد ذوالیمینین

ایجاد قابلیت تطبیق با محیط در سازمان ها امری پیچیده و دشوار است.  مدیریت تغییر(4) و پیاده سازی تحول سازمانی(5) با مشکلات متفاوتی سروکار دارد که بسته به نوع سازمان و ساختار و سیستم آن متغیر است.  درکشورهای در حال توسعه حاکمیت ها و مدیران بنگاه ها و سازمان ها و به ویژه مدیران تحول خواه همزمان با دو مشکل مواجه هستند. اول این حقیقت که سازمان یا نظام تحت مدیریت آنها در امور روزمره و جاری خود در نقطه بهینه فعالیت نمی کند و بهره وری حداکثری ندارد و دوم اینکه سازمان ها برای فردا و تغییرات محیطی فردا آماده نیستند و رویکردی پیش کنشگر(6) ندارند.

اتخاذ رویکرد ذوالیمینین برای مدیران چنین نظام ها و بنگاه هایی ایده آل است. بدین معنا که مدیریت سازمان ها باید با یک دست (و با نگاه به آنچه که بوده) وضعیت جاری سازمان را بهبود بخشند، از قابلیت های نهادینه شده استفاده بهینه ببرند و بهره وری را ارتقاء دهند و در مجموع امور روزمره را به نقطه بهینه کارایی سوق دهند و از سوی دیگر و با یک دست دیگر (یا با نگاه آینده نگر)، با رصد محیط و شرایط و روندهای آتی، سازمان را به سمت و سوی آینده ایده آل هدایت نمایند. نکته اینجاست که این دو دست باید در هماهنگی کامل با هم حرکت کنند. یعنی ارتقای بهره وری و فرآیندهای بهبود در راستای سوق سازمان به سوی آینده مطلوب شکل دهی شوند.

در رویکرد ذوالیمینین دو سلسله اقدامات برای مدیران چنین نظام هایی پیشنهاد شده است. اولین سلسله اقدامات که مربوط به بهبود وضعیت جاری است را اقدامات مربوط به ارتقای بهره وری توصیف کرده اند و Exploitation Measuresنامیده شده اند. این اقدامات در دو دسته متفاوت قابل طبقه بندی هستند که برخی مربوط به ارتقای اثربخشی و برخی مربوط به بالابردن راندمان کاری فعالیت های جاری می باشند. مدیریت اتلاف منابع(7)، مدیریت بیهوده کاری و دوباره کاری(8)، برونسپاری خدمات غیر تخصصی(9)، مشارکت و تسهیم منابع(10)، کاهش هزینه ها، افزایش درآمدها بهبود مستمر و . .. از جمله اقداماتی است که در این جرگه می گنجند.

دسته دوم و یا سلسله اقدامات دوم که به منظور هدایت سازمان به سمت و سوی آینده شکل گرفته و شناسایی و بهره گیری از فرصت های محیطی آینده را مد نظر قرار می دهند، اقدامات اکتشافی و یا Exploration Measuresنام گرفته اند. این سلسله اقدامات مباحث شکل دهی آینده سازمان را در نظر دارند و مدیریت با نگاه به روندهای آتی محیط سازمان را به سوی تطبیق با شرایط سوق داده و در چارچوب توسعه سازمانی سیاست ها را برای بهره برداری از فرصت های آتی تنظیم می نماید. در این سلسله اقدامات بحث های توسعه در کلیه شئون، از جمله توسعه خدمات، توسعه محصولات، توسعه جغرافیایی، توسعه همکاری ها و. .. نیز مد نظر قرار می گیرند. اقدامات توسعه ای می تواند شامل تغییر رفتار، تغییر شرح خدمات، تغییر جایگاه ها و مجموعه از فعالیت هایی باشد که خیلی ها در سازمان آماده پذیرش آن نیستند و در راه پیاده سازی آن سنگ اندازی می کنند.

پذیرش تغییر در محیط های اداری و سازمانی، بسته به سن فرد، وضعیت استخدامی فرد، نوع سازمان (خصوصی یا دولتی)، قوانین و آیین نامه های تشویقی و تنبیهی سازمان و عوامل کوچک و بزرگ دیگر اندازه هایی متفاوت دارد. اما در همه حالت ها و تقریبا در تمامی کشورهای در حال توسعه، مقاومت در برابر تغییر و عدم آمادگی برای تطبیق با شرایط تا حدودی وجود دارد و به ویژه در جایی که منافعی را به خطر می اندازد بیشتر جلوه می کند.

مدیران در سازمان های قرن بیست و یکم با یک متناقض نما(11) سروکار دارند. چالش هایی که بر سر راه تطبیق و همپا شدن با تحولات محیطی فراروی سازمان ظهور می کنند و عمدتا از آینده به سوی مدیر و سازمان در حرکتند. و مقاومت هایی که از فرآیندهای جا افتاده و رویه ها و عادات سازمانی سرچشمه می گیرند و از گذشته برمی خیزند. بخش عمده ای از مقاومت سازمانی در مقابل تغییر به واسطه خو گرفتن به عادات و رویه های گذشته (و فساد پنهان درون فرآیندهای ناقص) شکل می گیرد و بخش دیگری از ابهام در مورد وضعیت آینده سازمان و جایگاه و موقعیت فرد در آینده و فقدان امید به بهبود. بدیهی است که اگر این رویه ها منافعی خاص را نصیب عده ای نمایند فرآیند مقاومت و کارشکنی ابعاد توسعه یافته تری را به خود می گیرند. از دیگر عوامل مقاومت در برابر تغییر را می توان عدم حوصله یادگیری فرآیندهای جدید نام برد.

رویکرد ذوالیمینین مدیر سازمان را تشویق می کند که هر دو سلسله اقدامات بهبود وضعیت جاری و شکل دهی آینده را با هم مدیریت نماید. اما تناقضاتی که در دل این دو سلسله اقدامات وجود دارد، مدیران را از اتخاذ رویکرد ذوالیمنین بازمی دارد. فشارهایی که چسبندگی وضعیت جاری برمدیران می آورد از یکسو و دردسر های تغییر از سویی دیگر باعث می شود که معمولا مدیران بعد از مدتی یا غرق در ادامه رویه های گذشته شوند و به تغییرات کوچک به امید دستاورد بزرگ قناعت کنند تا دوران مدیریت خود را سپری کنند و یا به بخش اول و سلسله اقدامات بهبود جزیی اکتفا و رویارویی با چالش های آینده را به بعد موکول نمایند.

 

جایگاه آینده نگاری در تحول سازمانی

آینده نگاری در سازمان ها و بنگاه ها پی ریزی تحول سازمانی(12) را مطمح نظر قرار می دهد. این امر با بخش های مختلف سازمان، رویه ها و ساختار جاری، آیین نامه ها و دستورالعمل ها سروکار دارد. آینده نگاری وظیفه دارد براساس بررسی هایی که در مورد شرایط محیطی و محاطی صورت می دهد، مسیر آینده سازمان را برای تطبیق و بهره گیری حداکثری از فرصت ها و مقابله با چالش های آتی فراروی سازمان ترسیم نماید.

آینده پژوهی و آینده نگاری به نگرشی دینامیک نیاز دارد. برای آینده پژوهی نمی توان از ابزار تجزیه و تحلیل که گذشته گراست استفاده کرد. نگاه تجزیه و تحلیلی، بخش عمده ای از تاثیر و تاثر عوامل بر یکدیگر که در جریان تجزیه و تحلیل نادیده گرفته می شوند را لحاظ نمی کند. دینامیک ( پویایی ) عوامل را نادیده می گیرد. برای آینده پژوهی و آینده نگاری نگاه و رویکردی دینامیک به موضوعات و عوامل شکل دهنده آینده لازم است.

اما آینده نگاری جدا از ذهنی آینده پژوه، نیاز به برنامه ریزی و بستر سازی برای شکل دهی آینده نیز دارد. مفاهیم نوینی حول آینده نگاری شکل گرفته که از انعطاف پذیر ساختن ساختارهای سازمانی، تا تغییر کلی فرآیندهای کاری و شرح وظایف و غیره را در بر می گیرند. ژله ای ساختن ساختار سازمان های سخت جاری از جمله ابزارهایی است که برای بالابردن توان انعطاف پذیری سازمانی به کار گرفته می شود. در عین حال شکل دهی آینده یک سازمان و یا یک صنعت نیز خود به بهره گیری از نظام های نوین کنترل تطبیقی(13) و پیاده سازی منعطف سیاست ها نیاز دارد که بتوانند برای رسیدن به هدف از مسیرهای گوناگون اقدام کنند و لزوما بر روی یک مسیر و روش اصرار ننمایند.

اما رویکرد منعطف به شکل دهی آینده خود دردسرهایی را برای بخش آینده نگار و مدیریت آینده نگاری ایجاد خواهد کرد. این اتهام همواره به مدیران آینده نگار وارد می شود که چارچوب مشخصی برای اجرا و پیاده سازی ندارند و اصطلاحا خود نمی دانند چه می خواهند. اعمال راهبردهای منعطف و نظام های کنترل تطبیق با شرایط برای دستیابی به اهداف کلان، این تصور را به اذهان متبادر می کند که سیاست مشخص و منسجمی دنبال نمی شود. از این رو متولیان ایجاد تحول سازمانی می بایست مورد تایید و حمایت کامل مدیریت ارشد سازمان باشند و دردسرهای اعتراضات احتمالی را پیش بینی نمایند.

تحول سازمانی با گفتمان سازی و جریان سازی سازمانی احتمال توفیق خواهد یافت. همراه نمودن سازمان غیر رسمی، ذی نفعان، کنشگران و شرکا در این فرآیند نیاز به برنامه ریزی گسترده برای آگاه سازی و گفتمان سازی دارد. تحول سازمانی از سویی دیگر روندی مستمر است و پایانی ندارد. به ایجاد فرهنگ سازمانی جدید نیاز دارد که به آسانی شکل نخواهد گرفت اما شدنی است. اما مهمتر از آن تخصیص بودجه کافی برای تحقیق و راه اندازی این بخش در سازمان هاست. علیرغم وجود مصوبات مناسب برای تخصیص بودجه تحقیقات، متاسفانه محل هزینه این بودجه ها با ابهامات زیادی مواجه است. هدایت این بودجه های تحقیقاتی به سوی آینده نگاری قطعا به پیشبرد توسعه و نهاد سازی آن کمک شایانی خواهد کرد.

آینده نگاری نگاهی توسعه ای به سازمان های کشور، به ویژه سازمان های پژوهش محور را توصیه می کند. توسعه ای که نهادها، خدمات و محصولات جدیدی را برای موسسه و صنعت و کشور ایجاد خواهد کرد. اما راه حل مشکلات سازمان هایی از این دست تلقی می شود و سازمان را به جایگاه واقعی آن در صنعت، کشور و منطقه راهنمون خواهد ساخت.

 

اقتصاد مقاومتی و رویکرد ذوالیمینین

رویکرد ذوالیمینین با رویکرد اقتصاد مقاومتی نیز آمیختگی بسیار بالایی دارد. در حقیقت برای پیشبرد اقتصاد مقاومتی و پویایی اقتصاد کشور آمیختن این دو رویکرد با هم از ضروریات است. عوامل متعددی که برای این ضرورت می توان برشمرد به قرار ذیل می باشند:

1-     بنگاه های صنعتی و اقتصادی کشورمان بعد از پیروزی انقلاب اسلامی، همواره به نوعی در تعارض با اقتصاد جهانی بوده اند. تحریم های اقتصادی غرب به ویژه آمریکا، از آغاز انقلاب اغلب بنگاه ها و صنایع کشور، خاصه صنعت نفت و انرژی را هدف قرار داده و به ویژه طی یک دهه اخیر، سخت ترین وضعیت معیشتی را برای صنایع کشورمان ایجاد کرده اند. در حقیقت این تحریم ها مبنای ظهور اقتصاد مقاومتی در صنایع مختلف کشورمان شد. برای مقابله با تحریم ها و عقب نماندن از قافله علم و فناوری جهانی، زحمات زیادی کشیده شد و موسسات تحقیقاتی صنعتی در حوزه های مختلف برق، نفت، فناوری های پیشرفته و. .. به وجود آمد. این مجموعه ها دست آوردهای بزرگی را در عرصه های علم و فناوری بومی به دست آورده اند که نادیده گرفتن آنها در مدیریت آینده بنگاه ها بی خردی است. فعالیت هایی که در این چارچوب صورت می گیرد در زمره اقدامات ارتقای بهره وری و بهره گیری کامل از قابلیت ها و دست آوردها تلقی می شوند که از اصول بنیادین رویکرد ذوالیمینین است.

2-     نهادهای تحقیقاتی ذخیره ای دانشی دارند که به دانش ضمنی(14) معروف است. این دانش که دانشی تجربی است در هیچ نشریه ای چاپ نمی شود و در بسیاری موارد حتی خود محققین نیز نمی دانند که این دانش تجربی را دارند. این دانش در اذهان محققین و دانشمندان این نهادها پنهان است و همراه با بازنشستگی یا خروج افراد از سازمان خارج می شود. تنها راه استخراج آنها و بهره گیری از آن (از طریق تجاری سازی و یا استفاده از آنها به عنوان موتور تحقیقاتی جدید) مدیریت دانش است. به کارگیری مدیریت دانش در سازمان های کشور و ایجاد بستر فیزیکی و فرهنگی آن از جمله فعالیت هایی است که در حوزه ارتقای بهره وری در رویکرد ذوالیمینین صورت می گیرد، اما آثار و تبعات آن توانمندی انطباق با شرایط آینده را نیز در سازمان ها نهادینه خواهد کرد. بستر فرهنگی و فیزیکی فراهم شده برای مدیریت دانش، قابلیت پیش بینی و برنامه ریزی برای آینده را نیز به سازمان های ما خواهد داد.

3-     سازمان های کشورمان برای همسویی با توسعه به ایجاد نهادهایی پیرامون خود نیاز دارند. برای اینکه سازمان ها و بنگاه های کشور بتوانند خود را با شرایط محیطی وفق دهند و همپا با ظهور فناوری های نوین، محصولات و خدمات متناسب را تولید نمایند، نیاز به ارزیابی وضعیت جاری آنها و رتبه بندی آنها از نظر کیفیت خدمات و محصولات آنها وجود دارد. راه اندازی نهادهای توسعه ای بخش خصوصی حول سازمان های فعلی برای ارزیابی، ارائه خدمات بهتر، نظارت بر خدمات، پایش محیط بیرونی و ارائه طریق و. . می تواند موتور حرکت کشور در توسعه نهادی حول اقتصاد مقاومتی باشد. رویکرد ذوالیمینین در حوزه ساخت آینده این مجموعه فعالیت ها را مد نظر قرار می دهد.

4-     گفتمان سازی و جریان سازی حول نیازهای آتی کشور از ضروریات پیشبرد اقتصاد مقاومتی است.  سازمان ها باید بتوانند براساس پایش محیط بیرونی و صحنه های منطقه ای و بین المللی، نیازهای کشور و صنعت را و شناسایی و حول آن گفتمان سازی و جریان سازی کنند. تعریف دوره های جدید آموزشی و کاربردی کردن علوم اکادمیک در مباحث ذیربط از جمله فعالیت هایی است که می توان به بخش خصوصی و نهادهای پیرامونی سپرد و از این طریق اشتغال زایی نیز نمود.

5-     اقتصاد مقاومتی بدون هم افزایی جمعی شکل نخواهد گرفت. شبکه سازی و نهادسازی از دیگر ویژگی های سازمان های آینده خواهد بود. شبکه های تخصصی و علوم بین رشته ای که تخصص های مشابه و یافته های دیگر صنایع مرتبط را به هم متصل کرده و می تواند هم افزایی تخصصی را به وجود آورد از جمله کارهایی است که این سازمان ها در فعالیت های نقطه بهینه خود انجام می دهند. بدیهی است که این شبکه ها، عرصه ای بزرگ را در سراسر جهان در بر می گیرد و نهادهایی پیرامون همین شبکه ها قابل ایجاد است که از هم افزایی جمعی ارزش آفرینی خواهند کرد.

6-     این رویکرد نخبگان کشور را نیز به بهبود امیدوار خواهد نمود. شخصیت های علمی و تحقیقاتی با علوم جدید و فرآیند تحول همراهی بیشتری دارند و به معنای عام آن تحول خواهند. اما به دلیل علمی بودن، با هر تحولی همراه نخواهند شد و معمولا خود را در شکل دهی آینده حوزه تخصصی شان صاحب نظر می دانند. از این رو به کار گیری روش های علمی و راهبردهای متناقض نما(15) به نحوی که این افراد خود در شکل دهی آینده مشارکت داشته باشند، در ایجاد گفتمان تحول بهتر جواب می دهد. رویکرد ذوالیمینین سعی دارد که همزمان نیازهای فعلی و آتی سازمان را پاسخ گوید و به همین علت بیشتر مورد توجه اصحاب علم خواهد بود. البته برای پیاده سازی تحول در سازمان ها با این رویکرد، لازم است ظرافت هایی به کار گرفته شود که توفیق اجرای آن را تضمین نماید.

7-     توسعه فعالیت های پژوهشی و تحقیقاتی در عرصه های مختلف علمی و فناوری لازمه اقتصاد مقاومتی است که با رویکرد ذوالیمینین همخوانی دارد. به علت توسعه علم و فناوری و ظهور نیازهای جدید، لازم است کلیه فعالیت ها و اقداماتی که برای فناوری ها و محصولات قبلی صورت می گرفت (نظیر بومی سازی، ارزیابی، تجاری سازی و. .. ) برای فناوری ها و محصولات جدید نیز صورت گیرد. لذا پایش فناوری های نوین و ارائه راهکار های تعامل با آنها که امری توسعه ای است و در اقدامات اکتشافی می گنجد نیز جزو وظایف ذاتی این بخش ( بخش آینده نگاری ) سازمان ها خواهد بود.

ملاحظات و چالش های موجود

1-     فقدان انگیزه برای همراهی با تغییر یکی از عمده ترین عوامل چالش زا بر سر راه ایجاد تحول سازمانی است. بی توجهی دولت و دست اندرکاران به سرمایه های فکری و تجربیات مدیران در مقابله با تحریم ها و ادامه فعالیت در بدترین شرایط، بیشترین سهم را در از دست رفتن انگیزه ها داشته است. دولت گذشته با تزریق نیروهای جوان به سازمان ها سعی در برهم زدن ساختار فرهنگی آنها نمود، غافل از اینکه فرهنگ سازمانی غالب را افراد با تجربه می سازند و جوانترها نیز با گذشت زمان در مدل ذهنی غالب سازمان تحلیل می روند.

2-     نقش سیاست های دولت گذشته در برهم زدن ساختار فرهنگی – سیاسی سازمان ها از طریق تزریق نیروهای جوان، در سازمان های کشور تاثیری بسیار منفی برجای گذاشت. مدیرانی که طی نزدیک به سه دهه اقتصاد مقاومتی را پیشبرده بودند و سازمان ها و صنایع کشور را در سخت ترین شرایط اداره نمودند به یکباره کنار گذاشته شدند و تجربیات آنها در هیچ جا تجمیع نشد. حافظه سازمانی کشور که به علت فقدان سیستم های اطلاعاتی درست در ذهن مقامات ذخیره شده بود، با حذف مدیران به یکباره صفر شد. بازگرداندن این حافظه از طریق بازگرداندن مقامات قبلی راهکاری بود که از سوی دولت فعلی دنبال شد، اما به علت خروج بسیاری از متخصصین و مدیران با تجربه، حافظه سازمانی بی آسیب نمانده است.

3-     طی ده ساله گذشته کاهش بودجه ها از یکسو و استخدام رهای بی رویه از سویی دیگر باعث کسری و یا فقدان بودجه های توسعه ای در اینگونه سازمان ها شد. مدیران این سازمان ها در سال های آخر تصدی خود به ناچار فقر را بین پرسنل تقسیم کرده اند و این امر بروز اعتراضات و نارضایتی هایی را باعث شده که به سادگی قابل ترمیم نیست.

4-     بی توجهی به کار کارشناسی و نتیجه تحقیقات علمی و کاربردی در بالاترین سطوح دولتی از دیگر عوامل نارضایتی بوده است. در بسیاری موارد هیئت دولت مصوباتی را در خصوص مسائل تخصصی تصویب می کرد که صد و هشتاد درجه با نظریات کارشناسی مغایرت داشت. معدود کارشناسان و محققینی که در اینگونه سازمان ها با انگیزه در حال خدمت بودند با اینگونه مصوبات انگیزه های خود را از دست می دادند.

5-     اعاده انگیزه ها در اقشاری که انگیزه های خود را از دست داده اند و امیدی به بهبود اوضاع در آینده نیز ندارند بسیار دشوار است. فسادهای سال های گذشته و تبلیغات گسترده حول آن، اثبات بی گناهی و خیرخواهی خود نزد کارکنان را برای مدیران کنونی بسیار دشوار نموده است. برنامه ریزی روی نحوه گفتمان سازی و چارچوب بندی(16) محتوای تبلیغات و پی ریزی استراتژی ها و رویه های جدید به رویکردی تخصصی و روانشناسانه نیازمند است.

راهکار فراروی مدیریت کشور

علم به عرصه های جدیدی وارد می شود و فناوری در پیوند با آن محصولات و خدمات جدیدی را تولید می کند. کشور ما مثل همه کشورها به ایجاد خدمات و محصولات مبتنی بر فناوری های نوین نیاز دارد. اما با ادامه رویکرد سنتی امکان ارائه خدمات نوین به نحو و کیفیتی مطلوب وجود نخواهد داشت. نیاز سازمان های کشور به توسعه مبتنی بر علم و فناوری و نهادسازی حول محصولات و خدمات جدید، اگر با ایجاد درآمدهای جدید و خارج کردن یکسری از فعالیت ها از دستور کار از طریق واگذاری به نهادهای خصوصی دنبال نشود، نهایتا این سازمان ها را محتاج بودجه های کلانی خواهد کرد که با ساختارهای بودجه بندی اقتصادهای جهان سومی مغایر است. تنها راه فراروی سازمان ها ایجاد چرخه ای است که توسعه سازمانی و نهادسازی برای تعامل با عرصه های نوین علم و فناوری و تجاری سازی خدمات از طریق درگیر ساختن بخش خصوصی را در دستور کار خود قرار دهد. ایجاد مکانیزم هایی را باید دنبال نمود که نهادهای خصوصی از طرف دولت فعالیت نموده و محصولات و خدمات با کیفیتی را ارائه دهند.

راه اندازی چنین مدلی از کسب و کار که تغییرات بزرگی را متوجه ساختارها و سیستم های فعلی خواهد کرد، قطعا جزو پروژه های کلان تحول(17) خواهد بود که بیشتر به تغییر از جنس دگردیسی می ماند و به چند سال وقت و پافشاری نیاز دارد. تعریف اهداف مشخص، چشم انداز مشترک بین اعضاء، تفکر سیستمی و مبتنی بر نگاه پارادوکسیکال، بهره گیری از اقداماتی که در رویکرد ذوالیمینین تجویز می شود، تعریف مکانیزم های تشویقی و رویه ها و آیین نامه هایی که دگردیسی را تسهیل می کنند و عدم هراس از اینکه در ابتدای دگردیسی، سازمان با چالش های اولیه درگیر خواهد بود از الزامات این کار است.

 

 

پی نوشت:

1. Ambidextrous Approach

یانوس خدای رومیان باستان دو جفت چشم در پشت و روی سر خود داشت که با جفت چشم پشت تاریخ و گذشته را می دید و با جفت چشم جلو محیط پیش رو و آینده را. مدیران سازمان های امبیدکستروز چنین خاصیتی دارند. ترجمه این واژگان به فارسی به اشکال مختلف صورت گرفته مثل سازمان دوگانه ! و یا سازمان دوسو توانی !! اما در این مقاله با توجه به مفهوم نام آشنای ذوالیمینین در ادبیات بومی و همسویی کامل این مفهوم با این رویکرد، نام ذوالیمینین انتخاب شده است. طاهر ذوالیمینین جنگاوری بود که با هر دو دست شمشیر می زد.

2. Science and Technology Reinforcing Loop                                                              

3. Institutional Development

4. Change Management

5. Transformation

6. Proactive

7. Waste Management

8. Redundancy and repetition management

9. Outsourcing

10. Resource sharing

11. Paradox

12. Organizational Transformation

13. Adaptive control systems

14. Tacit knowledge

15. Paradoxical strategies

16. Framing

17. Transformation

 


::یادداشت

خرد
آیت الله سید ابوالقاسم کاشانی 3 هفته پس از کودتای 28 مرداد: ملت شاه را دوست دارد بزرگ‌ترین اشتباه مصدق عدم اطاعت از اوامر شاه بودآیت الله کاشانی روی کار آمدن دولت کودتا را «سبب مسرت» دانست و ضمن تبریک به زاهدی گفت: «جای مسرت است که دولت جناب آقای زاهدی که خود یکی از طرفداران جبهه ملی بوده، تصمیم دا...
بی نام
هذا شقشقه هدرت.عجب ملتی هستیم ما. یک دفعه چنان جو گیر می شیم که یادمون میره کجاییم و چه کاره ایم و قرار بود کجا بریم و چی کار بکنیم. برنامه بیست و پنج ساله می نویسیم و می گیم می خواهیم ظرف این مدت به این اهداف برسیم. بعد می خندیم می گیم برنامه چیه ما همین الانش هم از بیست و پنج سال دیگه جلوییم. برای...
پیروز غفرانی
اهمیت توسعه حاشیه ساحلی دریای عمان برکسی پوشیده نیست. نگارنده در دوران کاری دیپلماتیک خود در دولت اصلاحات، بحث اهمیت بندر چابهار را در جلسات و گزارشات متعدد متذکر شده و در قالب تنظیم روابط با کشورهای شبه قاره و انعقاد یادداشت تفاهم "نقشه راه همکاری های استراتژیک ایران و هند"، روند جلب مشارکت و س...

::بخش انگلیسی

english logo copy

Thumbnail A miracle no politics and swords can performBy: Fereydoun MajlessiNowruz is not tradition! It is culture! Nowruz is drawing and painting. It is Art! Nowruz is music, freshness, youth, love, and...
Thumbnail By Henri J. Barkey, It wasn’t long ago that Turkish foreign policy was the talk of the town. Defined by the catchy phrase of “zero problems with the neighbors,” Turkey aimed to both improve...
More inenglish|section  

col

sup

sup copy